[学了很多却学艺不精的历史故事]学了很多，却还是做不好工作？

但是，有了知识体系，并不代表能在实际的工作中把事情做成。因为知识体系是侧重于核心专业知识以及相关辅助知识的培养。

特别是在复杂工作中，需要协调一个团队共同完成，这时候就不仅要用到核心的专业知识，还需要用到组织、协调等各方面的能力，而这方面的能力，更多是需要靠经验加上有目的性的锻炼。

因此，在知识体系的基础之上，还要构建能力体系，才能真正把知识转化为有用的能力。

1 | 能力体系的三支柱

一般一套完整的能力体系应该包含三块内容：专业能力，人际关系能力，和概念能力。

首先是专业能力。

对应到知识体系中，专业能力就是由核心知识和部分辅助知识学习和训练后获得的能力。

专业能力是能力体系的核心内容，特别是在学生时代和职业生涯的前几年，专业能力的打造都是重中之重。

比如，会计师的专业能力，无疑都是与财务息息相关的，主要是财务报表，财务分析等。

当然还要包括某个行业的财务能力，因为不同行业之间的财务处理差别非常大。

接下来是人际关系能力。

人际关系能力不可以狭隘地理解为“情商”，而应该是理解他人，领导他人或者与他人团结协作的能力。比如领导力，沟通交流能力，团队协作能力等。

最后是概念性能力。

这个是指分析与诊断问题，并将特殊问题抽象化与概念化的能力。我们常说的逻辑分析能力、深度思考能力等这些，都是概念性能力的重要组成部分。

概念技能实质上一种战略思维能力，是高层管理者最需要的技能。

这也就是为什么，我们常常可以看到高层的管理人员可以无视行业之间的差异，并同样能够将企业管理得非常好。

比如前IBM的CEO郭士纳，就先后在信用卡公司和食品公司担任高管，最后跨行业进入IT领域，在IBM帮助企业成功实现转型。

以上能力体系是由学者罗伯特·卡茨在《哈佛商业评论》上提出的管理者的能力体系。在文章中，他将这三种能力命名为：Technical Skill，Human Skill和Conceptual Skill。具体的原文，可以阅读本次推送的另一篇文章《Skills of an Effective Administrator》。

接下来，让我们逐一来看能力模型这三大支柱。

2 | 专业能力

刚刚已经提到，专业能力的培养主要通过核心知识和部分辅助知识的反复训练。

因此不难看出，上专业能力又分为两个层面，一是核心专业能力，二是辅助专业能力。辅助专业能力的作用在于，更好地发挥核心专业能力。

以我比较熟悉的战略咨询领域为例子。

战略咨询顾问的核心专业能力无疑包括：行业分析、战略规划和财务分析。

而为了更好地实现以上核心能力，咨询顾问还必须掌握以下技能：

1. 企业管理相关的能力：财务、供应链、研发、市场营销等；

2. 研究性技能：案头研究，访谈，问卷，数据分析等；

3. 工具性技能：EXCEL，PPT等工具；

掌握了以上辅助性技能，才能算是一个合格的咨询顾问。

专业能力的构建在不同的专业领域大相径庭，但构建过程都是相似的。都是通过知识的学习，反复实践之后，形成能力。

实际上，在能力体系的三大支柱中，专业能力是最容易构建的，因为构建专业能力的过程非常清晰，基本沿着专业的知识体系就可以构建。

相比较而言，后两种能力的培养则模糊很多，知识在其中的作用比较小，更多地是靠实践的积累。

3 | 人际关系能力

当我还在念书的时候，特别不屑于去做人际关系。特别是那些为了奖学金、评优等而去给老师、学生干部“拍马屁”的行为。

那时候还觉得只要自己能力强，就可以无视一切关系。

其实这是一种非常典型的学生心理。甚至还有很多职场老鸟（技术岗位居多）也抱有这样的心态。

实际上大可不必。

固然，专业能力可以省去很多润滑的中间环节，但很多时候，特别是在职场上，并不是非黑即白的。有些事情处于中间地带，就需要用到人际关系能力。

人际关系能力的核心实际上就是三个：领导/管理，沟通，协调。

这三种能力的构建主要依赖于反复地实践经验。相关的理论知识和方法在各类书籍、文章以及谈得很多了，因此就不再展开。

这里要详细说的，是一个更实用的维度，人际关系能力的打造要包含四个方面：向下管理，向上管理，横向管理和外部管理。

在构建人际关系能力的过程中，除了要磨练领导/管理，沟通，协调这些能力之外，还需要有针对性地锻炼这四种能力，缺一不可。

向下管理能力

就是管理、领导与激励下属，目的是为了保证下属工作完成，并确保团队的稳定性。

没做好向下管理，基本上任务就是不可能完成了。糟糕的领导太多，这里就不举例子了。

向上管理能力

就是管理上级，注意这里可不是狭隘的“拍马屁”，而是接收上级的指令，管理好上级的期望，反馈与汇报工作成果。

很多时候，领导者由于自身工作比较忙，是不太可能非常仔细地关心每一个下属的工作的。

这就会导致有些工作量过多或过少、工作内容无法完成、需要调用资源等问题。这就需要与上级的充分沟通，管理预期。

而工作完成后，如果缺乏有效的反馈或者汇报，领导者也无法有效衡量工作成果。

没做好向上管理，会导致很多资源无法获取，而且会导致工作表现与工作成果得不到充分的认知和肯定，影响绩效与晋升。

我曾经带过两个不同的组员，就很好地体现了向上管理的重要性。

组员A工作非常努力，每天加班到很晚，但很少主动和我沟通，往往都是我去找A沟通后，发现她做得工作与我预期的方向不一致，做了很多无用功；或者是没有及时汇报进度，导致我误以为她工作效率低下。

相反，组员B则时刻和我保持沟通，有任何疑问，哪怕非常微小，也会及时向我寻求解答。她的工作效率就会很高，不会有无用功的发生；而我也可以非常容易地追踪她的任务，更好地为她调节工作内容。

横向管理能力

就是协调其他部门，确保所需要的资源能够有效调用。

没做好横向管理，则会导致很多需要部门协同的工作开展不下去。特别是企业内部一些需要共享的资源（比如财务、人力、IT等），如果不能做好横向地协调，往往就意味着争取不到资源，从而导致项目的失败。

外部管理能力

就是管理或协调外部资源，比如供应商、客户和其他合作方。

这里就不多说了，特别是对客户的管理，搞不好就是丢失订单的大事情。

4 | 概念性能力

概念性能力是最容易被忽视的一项能力。

因为这项能力不像专业能力或者人际关系能力，缺少了就会导致工作无法开展。

但概念性能力的缺失，同样会导致工作无法开展，虽然是隐性的。

我从咨询公司来到企业做战略之后，最大的感触就在于企业里的大部分人缺乏概念性能力。

首先，大部分人缺乏知识迁移能力。

非常接近的两种工作，一种做过，一种没做过，大部分人在做新工作时，都需要经过培训；而不是自己摸索规律，自己学会新工作。

另一方面，很多人仅仅局限于自己的那一套东西。

管销售的就只管销售。销售始终觉得采购能力不行，导致产品成本下不去，价格降不了；

而采购的就只管采购。他们觉得销售能力差，产品卖不出就会产量低，产量低也就没法和供应商议价。

这二者由于缺乏概念性能力，无法将思维迁移到对方角度，从而导致矛盾与隔阂，企业内部运营势必会造成阻碍。

概念性能力包含了学习能力、迁移能力、逻辑思维能力等。

但其背后的本质只有一个，就是规律。概念性能力强调地就是发现事情的本质（规律），然后利用规律，解决各类问题。

在解决所有问题时，实际上都可以遵循四步法：

1. 明确术语和定义

2. 明确问题的目标

3. 分解问题，并逐一解决

4. 总结“套路”

遵循以上四个步骤，解决一个个复杂问题的过程，实际就是培养概念性能力的过程。

概念性能力之所以作为能力体系三支柱之一，在于其强大的作用。

首先，概念性能力可以把视角拔高，形成系统化的思维，而不仅仅聚焦于某一个具体的问题。

之前在咨询公司的时候，就遇到很多企业头痛医头脚痛医脚。

比如，企业销售上不去，CEO就找来咨询公司研究销售的问题，但实际上问题的原因出在产品上。

这就是因为缺乏概念性能力，没有把企业所有的问题串联起来。

然后，概念思维将具体的问题抽象化，形成规律性，从而可以推广到其他类似的情况。

不仅如此，概念性思维还可以将某一类规律进一步推广到更广阔的应用领域。

咨询顾问常常因为对行业不了解而受到嘲笑或者指责，这实际上这是非常狭隘的。

很多咨询顾问确实不懂行业，但却可以利用强大的概念性能力，迅速地成长为行业专家。

而咨询公司可以为客户提供的战略思维与分析，正是企业内部由于缺乏概念性能力而很难得出来的。

很明显的是，拒绝咨询公司的往往都是企业的中层或者基层，因为咨询公司的方案改变了他们已经习惯的工作流程，这是屁股决定的脑袋。

与之相对应的，公司的高层往往乐意与咨询公司交流。

这也就是为什么，很多知名企业每年都会花重金，从咨询公司挖走大量的人才，担任中层以及高层管理者。

5 | 结语

读到这里，我相信你也看出来，在职业生涯的不同阶段，这三种能力的重要性也是不同的。

在职业生涯的前期，更多地是在执行基础性工作，因此核心在于培养专业能力。

到了职业生涯的中期，开始承担中层管理的职能之后，这时候更多地是做三件事：带领团队，协调其他部门资源，管理高层预期，因此人际关系能力和概念性能力重要性逐渐上升。

而进入到企业高层之后，更多地是要思考战略层面的问题，并给予中层管理团队有效的指导，因此概念性能力变成核心，而专业能力则不再那么重要。

反思一下自己，职业生涯到那个阶段了？应该补足哪方面的能力了？

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